ნებისმიერ შრომით ორგანიზაციაში მუშაობენ ერთმანეთისგან ძლიერ განსხვავებული ადამიანები – პიროვნული თვისებებით, გამოცდილებით, შეხედულებებით, ყოველდღიური ცხოვრებით. რა გასაკვირია, რომ მათ შორის ადრე თუ გვიან უთანხმოება და კონფლიქტი წარმოიშვას. ესა თუ ის კონფლიქტი ნებისმიერი ორგანიზაციის ყოველდღიური გამოწვევაა. კონფლიქტები წარმოიშობა იქ მომუშავე ადამიანების ინტერესების, სურვილების, შეხედულებების და რწმენების დაპირისპირების ნიადაგზე. კონფლიქტის გადასაჭრელად საჭიროა იმის გაგება, თუ რამ წარმოშვა კონფლიქტი და იმის ცოდნა, თუ როგორ უნდა მოგვარდეს ის.
ორგანიზაციაში ისეთ რესურსებზე მოთხოვნილებათა დაუკმაყოფილებლობა, რომლებიც ფინანსებთან, სამუშაო ადგილთან, ძალაუფლებასთან და პრესტიჟთან არიან დაკავშირებული, მხარეთა შორის მკვეთრი დაპირისპირების საფუძველი ხდება.
ორგანიზაციული ქცევის ექსპერტი სტეფან რობინსი კონფლიქტს ასე განმარტავს: „კონფლიქტი არის პროცესი, რომელშიც A გამიზნულად ცდილობს B-ის მოქმედების ბლოკირებას, რაც ამ უკანასკნელის მიზნებისა და ინტერესების განხორციელების ჩაშლას განაპირობებს“.
კორპორატიული კონფლიქტის ძირითადი მიზეზებია:
- ცუდი კომუნიკაცია
- პიროვნული განსხვავებები
- მიკერძოება და სტერეოტიპები
- განსხვავებები სწავლისა და პრაქტიკის სტილში
- უსამართლობის განცდა.
ფსიქოლოგია ორგანიზაციაში კონფლიქტის რამდენიმე თვალსაზრისს იცნობს. მათ შორის აღსანიშნავია ტრადიციული, ადამიანთა ურთიერთობის და ინტერაქციული მოდელები.
ტრადიციული მოდელის მიხედვით ორგანიზაციაში კონფლიქტი ცალსახად მიუღებელი რამ არის და ამიტომ მისი ყოველგვარი გამოვლინება თავიდან უნდა ავიცილოთ. ტრადიციული მიდგომა კონფლიქტს ირაციონალურ და დესტრუქციულ მოვლენად განიხილავს. ამ თვალსაზრისის მიხედვით, კონფლიქტის შედეგად ორგანიზაციაში უარესდება შრომითი ურთიერთობა, თანამშრომლებს შორის უნდობლობის ატმოსფერო ყალიბდება, ირღვევა კორპორაციის ნორმალური ფუნქციონირება, მცირდება შრომის ნაყოფიერება. ტრადიციული თვალსაზრისი ეჭვქვეშ დააყენა მთელმა რიგმა ემპირიულმა გამოკვლევებმა, თუმცა მას მაინც ყავს მხარდამჭერები პრაქტიკოსთა შორის.
„ადამიანთა ურთიერთობის“ მოდელის მიხედვით ადამიანთა ჯგუფში (მათ შორის – ორგანიზაციაში) კონფლიქტი ბუნებრივ მოვლენად უნდა აღვიქვათ და რამდენადაც ის გარდაუვალი რამ არის, სავსებით მისაღებად უნდა მივიჩნიოთ. მეტიც, ზოგიერთ შემთხვევაში კონფლიქტი ორგანიზაციაში დასაქმებულთა მასტიმულირებელი ფაქტორიც შეიძლება იყოს.
ინტერაქციონისტული მოდელის მიხედვით კონფლიქტი შეიძლება იყოს ფუნქციური და დისფუნქციური. შრომით ორგანიზაციაში ფუნქციური კონფლიქტი დადებითად მოქმედებს ორგანიზაციის ნაყოფიერებაზე და ამდენად, ასეთი კონფლიქტი არიდებული კი არ უნდა იქნას, არამედ ხელი უნდა შევუწყოთ მას. ეს მოდელი ორგანიზაციის ლიდერებს კონფლიქტების გარკვეულ დონეზე (მინიმალურზე მაინც) შენარჩუნებისკენ მოუწოდებს, ამით შრომითი ჯგუფი უფრო თვითკრიტიკული, შემოქმედებითი და სიცოცხლისუნარიანი ხდება. ფუნქციური და დისფუნქციური კონფლიქტების ერთმანეთისგან გამიჯვნა ადვილი არ არის. არსებობს ისეთი ვითარებებიც, სადაც კონფლიქტი ერთი ჯგუფისთვის დადებითი შედეგის მომტანია, ხოლო მეორე ჯგუფისთვის – უარყოფითი შედეგის. ასეთ ვითარებაში კონფლიქტის შეფასების კრიტერიუმი ჯგუფის საქმიანობის ეფექტიანობაა.
ორგანიზაციაში კონფლიქტი ორგანიზაციაზე, როგორც მთლიანობაზე მოქმედებს, თუმცა მისი გავლენა ცალკეულ წევრებზეც ვრცელდება. ის, თუ როგორ აღიქვამს ორგანიზაციის ცალკეული წევრი კონფლიქტს, თავის მხრივ, გავლენას ახდენს ჯგუფზე და მის საქმიანობაზე. რაც არ უნდა სასარგებლოდ მივიჩნიოთ კონფლიქტი, ის ორგანიზაციის თანამშრომლებში დისკომფორტის გამომწვევია და ამიტომ ორგანიზაციის ლიდერების მხრიდან დაუყოვებლივ უნდა მოხდეს ყოველი კონფლიქტის გაცნობიერება და კონფლიქტის მხარეებთან ერთად მისი გადაჭრა. გახსოვდეთ, იგნორირებით კონფლიქტი არ გადაიჭრება. ერთადერთი, რასაც კონფლიქტის იგნორირებით მიაღწევთ, იქნება სამუშაოს ვადების დარღვევა, შრომითი კმაყოფილებისა და ინიციატივების დაქვეითება. აშშ-ში წარმოებული კვლევები აჩვენებს, რომ ამერიკული ბიზნესი ყოველწლიურად 360 მილიარდი დოლარის ზარალს ნახულობს გადაუჭრელი კორპორატიული კონფლიქტების გამო.
ორგანიზაციის ლიდერის პასუხისმგებლობაა გადაიყვანოს კონფლიქტი ჯანსაღ კალაპოტში და დაეხმაროს თანამშრომლებს უსაფრთხო და ნაყოფიერი შრომითი გარემოს შენარჩუნებაში. ამისათვის, პირველ რიგში, უნდა ვიცოდეთ კონფლიქტის მოგვარების გზები. თომას-კილმანის კონფლიქტის მოდელის მიხედვით, კონფლიქტის გადაჭრის ხუთი გზა არსებობს:
- თავის არიდება. ეს სტრატეგია ყველაზე უფრო ესადაგება იმ ვითარებას, როცა მიზანი და ურთიერთობის მნიშვნელობა დიდი არ არის. კონფლიქტის გადაჭრის ეს გზა უთანხმოების მიჩქმალვის მცდელობას წარმოადგენს. კონფლიქტის მხარეები ერთმანეთისგან თავის არიდებას, ტერიტორიულ გამიჯნვას ცდილობს. თუ ასეთი ტერიტორიული დისტანცირება ობიექტური მიზეზების გამო შეუძლებელია, მაშინ მხარეები პოზიციებს შორის შეუთანხმებლობას ნიღბავენ და ცდილობენ ამ გზით აირიდონ კონფლიქტი. ამ სტრატეგიის მარტივ საყოფაცხოვრებო მაგალითს მოვიყვანთ: თქვენ მგზავრობთ ავტობუსით. იქვე მჯდომი მგზავრი მუსიკას უსმენს ისეთ ხმაზე, რომ თქვენც გესმით. უდიდესი ალბათობით, თქვენ ამ ადამიანს პირველად და უკანასკნელად ხვდებით ასეთ ვითარებაში, თანაც ავტობუსში უაღრესად მყუდროდ მგზავრობაც არც ისეთი მნიშვნელოვანი მიზანია თქვენთვის. ამიტომ თქვენ თავს აარიდებთ კონფლიქტს და გონივრულადაც მოიქცევით. რაც შეეხება სამსახურს, სადაც თქვენთვის მნიშვნელოვანია როგორც მიზნები, ისე თანამშრომლებთან ურთიერთობებიც, თავის არიდება ცუდი სცენარია. „თავის არიდება“ შეგვიძლია გამოვსახოთ ფორმულით: დათმობა + არათანამშრომლობა.
- დაპირისპირება. ეს სტრატეგია ესადაგება იმ ვითარებას, როცა მიზანი მნიშვნელოვანია, ხოლო ურთიერთობა – ნაკლებად მნიშვნელოვანი. დაპირისპირება ზოგიერთ ვითარებაში სასარგებლო სტრატეგია შეიძლება იყოს. მაგალითად, იქ, სადაც თქვენ იმყოფებით ადამიანს გული წაუვიდა. გარშემომყოფნი თათბირობენ, როგორ მოიქცნენ. ამასობაში კი თქვენ მათთან თანამშრომლობის ნაცვლად, შეუპოვრობას ავლენთ და მოქმედებაზე გადადიხართ, რითაც სასიცოცხლოდ მნიშვნელოვან დახმარებას უწევთ ადამიანს. ასეთივე შეუპოვრობა შეიძლება გამოიჩინოთ, როცა თავს საფრთხეში გრძნობთ. ამგვარ ვითარებებში უსაფრთხოების და სიცოცხლის უზრუნველყოფა სხვებთან ურთიერთობაზე მნიშვნელოვანია, მაგრამ როცა დაპირისპირებას ვიყენებთ ისეთ გარემოებებში, როგორიცაა მაგალითად, სამსახური, სადაც ჩვენი ურთიერთობებიც ძალიან მნიშვნელოვანია, მაშინ ჩვენ ვრისკავთ: დაპირისპირება აზიანებს ურთიერთნდობას, თანამშრომლობას, შემოქმედებითობას და შრომით ნაყოფიერებას. დაპირისპირების სტრატეგიაში კონფლიქტის ორივე მხარე მხოლოდ საკუთარი მიზნების განხორციელებაზე ზრუნავს, არ ითვალისწინებს მეორე მხარის ინტერესებს. აქ საქმე „მოგება-წაგების“ ალტერნატივამდე მიდის. ასეთ ვითარებაში გადაწყვეტილებას ფორმალური ძალაუფლება ღებულობს, რაც რომელიმე მხარის გამარჯვებას განაპირობებს. „დაპირისპირება“ ფორმულით ასე გამოისახება: შეუპოვრობა + არათანამშრომლობა.
- აკომოდაცია. ეს სტრატეგია ესადაგება იმ ვითარებას, როცა ურთიერთობები უფრო მნიშვნელოვანია, ვიდრე – მიზანი. აკომოდაციის დროს კონფლიქტის ერთი მხარე საკუთარი ინტერესების დათმობის ხარჯზე მეორე მხარის მიზნების მიღწევას უწყობს ხელს. მაგალითად, თქვენ სამუშაო თათბირზე წამოაყენეთ საქმიანი იდეა. ერთ-ერთმა კოლეგამ კი გამოთქვა მოსაზრება, რომ თქვენი გეგმა დადებით შედეგს ვერ მოიტანს და თქვენც გადაჭერით კონფლიქტი იმით, რომ უარი თქვით ამ იდეაზე. აკომოდაცია სასარგებლო სტრატეგიაა ისეთ კონფლიქტებში, სადაც ერთი მხარე განრისხებულია და მტრულად არის განწყობილი. ის ასევე სასარგებლოა ისეთ კონფლიქტებში, როცა არ ხართ მყარად დარწმუნებული საკუთარ მოსაზრებაში. აღნიშნულ ვითარებებში აკომოდაციის გამოყენება კონფლიქტის სწრაფ დეესკალაციას განაპირობებს. რაც შეეხება კორპორაციას, აქ აკომოდაციის პრაქტიკა სიფრთხილეს საჭიროებს, რადგან ის შეიძლება თრგუნავდეს ახალ ინიციატივებს და პრობლემის შემოქმედებითი გადაჭრის გზებს. ორგანიზაციის ლიდერმა ყურადღება უნდა მიაქციოს, ხომ არ იყენებენ მისი თანამშრომლები აკომოდაციას აბსოლუტურად უსაფრთხო კონფლიქტებში და თუ ეს ასეა, მაშინ უნდა იზრუნოს მისი თავიდან აცილებასა და ჯანსაღი სამუშაო პროცესისა და დებატების მოტივირებაზე. აკომოდაცია ფორმულით ასე გამოისახება: დათმობა + თანამშრომლობა.
- კომპრომისი. ეს სტრატეგია ესადაგება ვითარებას, როცა მიზანიც და ურთიერთობებიც ზომიერად მნიშვნელოვანია. კონფლიქტის ორივე მხარე ურთიერთდათმობათა გზით შეთანხმების მიღწევას ცდილობს. თქვენ გიღირთ ურთიერთობები, მაგრამ არ იმდენად, რომ უარი თქვათ საკუთარ მიზნებზე, როგორც ამას აკომოდაციის შემთხვევაში გააკეთებდით. კომპრომისი „წაგება-წაგების“ სტრატეგიაა, რამდენადაც კომპრომისის შედეგად კონფლიქტის ვერც ერთი მხარე აღწევს სრულად საკუთარ მიზანს. მაგალითად, თქვენ გსურთ მომავალი პროექტის ხელმძღვანელობა, იგივე სურს თქვენს კოლეგასაც. თქვენ შეიძლება მიხვიდეთ კომპრომისამდე: პროექტს ორივე უხელმძღანელებთ ან ერთი ამ პროექტს უხელმძღვანელებს, ხოლო მეორე დაელოდება მომდევნო პროექტს. კომპრომისი დიდი სურათის დანახვას გულისხმობს, ასევე გულისხმობს საკუთარი სიამაყის დათგუნვას იმის გაცნობიერებით, რომ სრულად ვერ დაიკმაყოფილებთ საკუთარ მიზანს. კომპრომისის ღირსება მდგომარეობს იმაში, რომ კონფლიქტის მხარეებისთვის ძვირფასია მათი ურთიერთობა, შეუძლიათ მსხვერპლი გაიღონ იმისთვის, რომ საერთო მიზანი მიღწეულ იქნას. კომპრომისის ფორმულა ასეთია: ზომიერი სიმტკიცე + თანამშრომლობა.
- თანამშრომლობა. კონფლიქტის მხარეები ითვალისწინებენ ერთმანეთის ინტერესებს და პრობლემის გადაწყვეტას ერთობლივი ძალებით ცდილობენ. თანამშრომლობა ისეთ ვითარებას ესადაგება, სადაც მიზანი და ურთიერთობა თანაბრად მნიშვნელოვანია და ეს კი მხარეებს უბიძგებს იმისკენ, რომ ითანამშრომლონ და ერთობლივი ძალებით მივიდნენ ისეთ შედეგზე, რომელიც ორივეს საჭიროებებს დააკმაყოფილებს. მხარეები პოზიციების განსხვავების გარკვევაზე არიან ორიენტირებული და არა – საკუთარი ინტერესების გამალებულ დაცვაზე. ისინი რაც შეიძლება მეტი ალტერნატივის განხილვას და გათვალისწინებას ცდილობენ. თანამშრომლობა „მოგება-მოგების“ სტრატეგიაა. თანამშრომლობა მიჩნეულია კონფლიქტის გადაჭრის იდეალურ ხერხად, რადგანაც ამ შემთხვევაში მნიშვნელოვანია მიზანი და თანაც ისე, რომ თანამშრომლებს შორის ნარჩუნდება კარგი ურთიერთობა. თანამშრომლობის ფორმულა ასეთია: შეუპოვრობა + თანამშრომლობა.
ორი ან მეტი შრომითი ჯგუფის ინტერესების ურთიერთდაპირისპირებას ჯგუფთაშორისი კონფლიქტი ეწოდება აქ განარჩევენ ვერტიკალურ და ჰორიზონტალურ კონფლიქტებს. ვერტიკალური კონფლიქტი კორპორაციის სხვადასხვა იერარქიულ ჯგუფებს შორის უთანხმოებას გულისხმობს. ეს მაშინ ხდება, როცა ხელმძღვანელებს ხელქვეითების მკაცრი გაკონტროლება სურთ, ამას კი ხელქვეითები ეწინააღმდეგებიან, მათი შრომითი უფლებების დარღვევად მიიჩნევენ. ვერტიკალური კონფლიქტის მიზეზი მიზნებისა და ღირებულებების შეუთავსებლობა შეიძლება გახდეს. ჰორიზონტალური კონფლიქტი კორპორაციის ერთი და იგივე იერარქიული დონის ჯგუფებს შორის უთანხმოებას გულისხმობს. მაგალითად, დაწესებულების განყოფილებები მხოლოდ საკუთარი მიზნების მიღწევით არიან დაინტერესებულები და სხვა განყოფილებების ინტერესებს არ ითვალისწინებენ.
როგორია ლიდერის როლი კონფლიქტის ვითარებაში? – ლიდერმა არამხოლოდ საკუთარი კონფლიქტები უნდა გადაჭრას, არამედ ის უნდა ეხმარებოდეს თანამშრომლებს მათი კონფლიქტების მოგვარებაში. კარგი ლიდერი ფლობს კონფლიქტის კონსტრუქციულ კალაპოტში მოქცევის უნარებს და მას შეუძლია, რომ ისე შემოაბრუნოს ვითარება, რომ გუნდის ყველა წევრმა იგრძნოს საკუთარი მნიშვნელობა და გაუჩნდეს მოტივაციას იმისთვის, რომ გააგრძელოს საქმე, გააკეთოს მაქსიმუმი. კორპორატიულ კონფლიქტებთან მიმართებით ლიდერის ფუნქციებია:
1. კონფლიქტის წარმშობის მიზეზებში გარკვევა
2. კონფლიქტის გადაჭრის სტრატეგიის შემუშავება
3. კონფლიქტის ესკალაციის არიდება.
ორგანიზაციაში კონფლიქტის წარმომშობი მიზეზები შეიძლება რამდენიმე კატეგორიად დავაჯგუფოთ:
- მომუშავე ფიქრობს, რომ მის მიმართ, რაიმე ნიშნით, ადგილი აქვს დისკრიმინაციულ მოპყრობას;
- თანამშრომლებს (ან განყოფილებებს) შორის სუსტი კომუნიკაციაა, რაც განაპირობებს სამუშაოს შეცდომებს და არაეფექტიანობას;
- ერთად მომუშავე ადამიანებს აქვთ უკიდურესად განსხვავებული პიროვნული თვისებები და მუშაობის სტილი;
- სხვადასხვა განყოფილების თანამშრომლებს საპირისპირო ამოცანები და ღირებულებები აქვთ.
როცა ლიდერი დროულად და ქმედითად იწყებს კონფლიქტის დაძლევაზე მუშაობას, ის ქმნის დადებით სამუშაო გარემოს, სადაც ყველა დასაქმებული გრძნობს საკუთარ მნიშვნელობას. ეს კი, თავის მხრივ, კორპორაციის ნაყოფიერებაზე დადებითად აისახება. კონფლიქტის მოგვარების დროს ლიდერმა უნდა გაითვალისწინოს ეთიკური, საკანონმდებლო და ეკონომიკური ასპექტები.
კონფლიქტის მოგვარებისთვის ლიდერი უნდა ფლობდეს კომუნიკაციის კარგ უნარებს, მათ შორის უმნიშვნელოვანესია:
1. თანამშრომლის მოსმენა;
2. თანამშრომელთა მიმართ ემპათიურობა და მათი განცდების გაგების უნარი;
3. თანამშრომლებთან პატივისცემით და მოთმინებით ურთიერთობის უნარი;
4. თანამშრომლის დამშვიდების და კონსტრუქციულ კალაპოტში მისი დაბრუნების უნარი;
5. სტრესულ ვითარებაში სიმშვიდისა და კონცენტრირების შენარჩუნების უნარი.
თანამშრომლებთან მიმართებაში ლიდერის პასუხისმგებლობა 5 სფეროს უნდა მოიცავდეს:
- კეთილდღეობა. შრომითი კმაყოფილება დადებითად აისახება თქვენი თანამშრომლების ცხოვრების ხარისხსა და შესრულებული სამუშაოს ხარისხზე .
- უფლებები. დასაქმებულებს უნდა ქონდეთ განცდა, რომ მათი უფლებები დაცულია.
- ვალდებულება. დასაქმებულები უნდა აცნობიერებდნენ გარკვეული და შეთანხმებული წესით მოქცევის მორალურ ვალდებულებას.
- საუკეთესო პრაქტიკები. კანონდებლობით და კულტურით მკაფიოდ განსაზღვრული წესებთან ერთად, კორპორაციისთვის სასურველი, ეფექტიანი და შემოქმედებითი სტანდარტების დამკვიდრება.
- სამართლიანობა. თანამშრომლებთან მიუკერძოებელი და სამართლიანი დამოკიდებულება.
იმისთვის, რომ ლიდერი თანამშრომლებს კონფლიქტის მოგვარებაში დაეხმარო, გამოიყენე სამი ტიპის სამართლიანობა:
- კანონიერი მოლოდინები: დასაქმებულებს უნდა ქონდეთ მოლოდინი, რომ გარკვეული ტიპის პრაქტიკა და ჩარევა განხორციელებული იქნება ორგანიზაციის ქცევის კოდექსიდან და საკანონმდებლო რეგულაციებიდან გამომდინარე.
- პროცედურული სამართლიანობა: კონფლიქტი უნდა გადაჭრა მიუკერძოებლად და თანმიმდევრულად.
- განაწილების სამართლიანობა: თანამშრომლებზე სამართლიანად უნდა გაანაწილო შრომითი დატვირთვა, პასუხისმგებლობა და სარგებელი.
კონფლიქტის გადასაჭრელად ორგანიზაციის ლიდერისთვის განკუთვნილი რჩევები:
- იქონიე ღია კომუნიკაცია. კონფლიქტის მოგვარება დაიწყე იმით, რომ მოიწვიე კონფლიქტის მხარეები პირისპირ შეხვედრაზე, სადაც შესაძლებელი იქნება განსხვავებული აზრის გამოთქმა და მოსმენა. აირჩიე ამისთვის ნეიტრალური ტერიტორია, მაგალითად, კაფეტერია, ბუნების წიაღი ან სხვა სივრცე.
- აქტიურად მოუსმინე. ესაუბრე კონფლიქტის მხარეების თითოეულ წარმომადგენელს. მოუსმინე ყურადღებით, ემპათიით და განსჯის გარეშე.
- ყურადღება მიმართე პრობლემაზე და არა ინდივიდზე. არ ეძებო კონფლიქტში “დამნაშავეები”, არამედ ეძიე პრობლემა – მიზეზი, რამაც წარმოშვა კონფლიქტი. კონფლიქტის მხარეების ყურადღებაც პრობლემაზე მიმართე ნაცვლად ურთიერთბრალდებისა.
- გამოავლინე თანხმობის და უთანხმოების წერტილები. მოსმენისას ყურადღება გაამახვილე იმ ასპექტებზე, რომლებიც დაპირისპირებულ მხარეებს საერთო ან მსგავსი აქვთ. დაიჭირე და ხაზი გაუსვი ამ მსგავსებებს. გაიაზრე ძირითადი შეუთავსებლობებიც, რომელშიც თითოეული მხარის ინტერესი იკვეთება. გამოკვეთე მხარეთა ინტერესები და აქცენტი გააკეთე იმაზე, თუ სად ემთხვევიან ერთმანეთს ისინი.
- დასახე გეგმა. მხარეებთან ერთად დაგეგმე, თუ რა გზით უნდა გადაიჭრას კონფლიქტი. გამოკვეთე სახელმძღვანელო პრინციპები და პრიორიტეტები.
- იმოქმედე მტკიცედ. მიიყვანე საქმე ბოლომდე. როგორც კი გადაჭრის პოტენციურ გზას დასახავთ, არ გადადო მისი განხორციელების დაწყება.
გახსოვდეს, რომ კონფლიქტის მოგვარების პროცესში ლიდერი არ უნდა იქცეოდეს, როგორც კონფლიქტის მხარე. მიეცი ორივე მხარეს საკუთარი აზრის გამოთქმის საშუალება, მოუსმინე მათ, გაიაზრე მათი პერსპექტივები. წაიყვანე პროცესი თანამშრომლობის ან კომპრომისისკენ.
როცა საუბარია კორპორატიულ კონფლიქტზე, მნიშვნელოვანია ისიც, თუ რა უნდა გააკეთოს ლიდერმა იმისთვის, რომ თავიდან აიცილოს ან შეამციროს კონფლიქტები. გთავაზობთ რამდენიმე რჩევას:
- შექმენი ისეთი სამუშაო გარემო, სადაც ყველა დასაქმებულს საშუალება ექნება ესაუბროს ერთმანეთს ღიად და კონსტრუქციულად;
- კონფლიქტებთან დაკავშირებით სასაუბროდ ამჯობინე პირისპირ შეხვედრა. რაც შეეხება ელექტრონულ მიმოწერას, ის მოკლებულია საუბრის ტონის და სხეულის ენის აღქმას და ამიტომ სარისკოა იმ შემთხვევაში, თუ ის გამოიყენება პრობლემის არსებით საკითხებზე სასაუბროდ.
- ელექტრონული მიმოწერის აუცილებლობის შემთხვევაში არ გასცდე კეთილგანწყობილების ფარგლებს. აირიდე თავიდან კონფლიქტის განხილვა ელექტრონული მიმოწერის ფორმატში. ამის ნაცვლად, სულ მცირე, ვიდეოკონფერენციის ჩანიშვნა შეგიძლია.
- როდესაც სიტუაცია იძაბება, გამოიყენე ე.წ. ჩაწყნარების პერიოდი. არ განიხილო არსებითი საკითხები დაძაბულ მომენტებში. მიეცი მხარეებს დრო, მიაწოდე წერილობითი კითხვები, რომლებიც მათ დაფიქრების საშუალებას მისცემს. შემდგომ შეხვედრაზე კოლეგებს შეიძლება მიეცეთ ამ კითხვებზე პასუხების წარმოდგენის შესაძლებლობა.
- არ დაგავიწყდეს მიზანი. ორგანიზაციაში კონფლიქტები ხშირად იმის გამო წარმოიშობა, რომ გუნდის წევრებს განსხვავებული წარმოდგენა აქვს საერთო მიზნის მიღწევის საკითხზე. ამ შემთხვევაში დააკავშირე მიზანი კორპორაციის უფრო ფართო მიზნებთან – მისიასთან და ღირებულებებთან. ეს ხელს შეუწყობს პრობლემის მოგვარების უფრო ნათელი გზის დასახვას.
- ჩამოაყალიბე კორპორაციაში დადებითი კულტურა. განავითარე ურთიერთპატივისცემის კომუნიკაციის პრაქტიკა. აზრის გამოთქმა არ უნდა შეიცავდეს თავდასხმის საფრთხეს. თანამშრომლები თავს უსაფრთხოდ უნდა გრძნობდეს შენთან და ერთმანეთთან ურთიერთობისას.
წყარო:
https://online.hbs.edu/blog/post/strategies-for-conflict-resolution-in-the-workplace
დავით ჩარკვიანი. ფსიქოლოგია ინდუსტრიულ ორგანიზაციებში: თეორია, კვლევა, პრაქტიკა თბილისი. 2001
